200 популярных франшиз для начала бизнеса в 2023 году, и2и центра .

Сертификаты для сотрудников и менеджеров по образованию Принципами работы центров сертификации являются обоснованность, объективность, публичность, прозрачность, независимость и соблюдение правил профессиональной этики. Цель: обеспечить волгоградских учителей действующей системой аттестации. Цель. Стимулировать целенаправленное и постоянное повышение уровня квалификации работников образования, их методологической культуры, их личностного и карьерного роста, использование современных образовательных технологий,... повышать эффективность и качество своей образовательной работы; и выявление возможностей для использования потенциала учителей, и определение потребности в профессиональном развитии работников образования; и обеспечение дифференциации уровня заработной платы работников образования; и требования Федеральных государственных образовательных стандартов по кадровому обеспечению реализации образовательных программ при формировании штатного расписания образовательных учреждений. Раздел о деятельности центра сертификации:. Обновление: регулярное получение и обработка информации об уровне профессионального развития работников образования в региональной системе образования,... Экспертиза: анализ и оценка результатов профессиональной деятельности работников образования в Волгоградской области; и Образование: исследование состояния системы персональной власти системы образования Волгограда, направленное на активизацию процессов профессионального развития и взаимодействия в контексте аттестационных процедур Организационно-методическое: организационно-методическое обеспечение оценки эффективности профессиональной деятельности в контексте аттестации педагогических работников Волгоградской области в целях установления квалификаций. С 2009 года создаются регистрационные книги и записи документов, с 2017 года - электронные файлы. В соответствии с организационными требованиями процесса сертификации по состоянию на 1 июля 2017 года центр сертификации использует электронную офисную систему. Система электронного офиса была разработана с учетом требований регионального компонента и действующих процедур получения сертификатов учителей. Циклам. Обучение НП Руководитель - Елена Попова, кандидат педагогических наук, доцент Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования "Всероссийское государственное педагогическое общество". Общий трудовой стаж - 32 года, преподавательский стаж - 32 года, общий управленческий стаж - 25 лет. В 2010 году он был назначен заместителем директора Аккредитационного центра, 12 апреля 2011 года, а с 2011 года по настоящее время - секретарем Аккредитационной комиссии по делам учебной, научной и политической молодежи Волгоградской области. С 2011 по 2015 год. Секретарь комиссии по образованию и науке Волгоградской области по аккредитации директоров базовых образовательных организаций. Это один из авторов документов, регламентирующих процесс сертификации в регионе. Каждый год он участвует в Общероссийской конференции по аттестации преподавателей. Центр сертификации участвует в утверждении новых моделей аттестации учителей с 2017 года. Елена Попова является региональным координатором деятельности по утверждению моделей аттестации Министерства образования и Рособрнадзора. Он основан на формировании национальной системы развития профессионального образования и является научным менеджером 4 РИФ в направлении оценки качества образования. Эксперты Центра утверждения УМР:. Гайворонский-Кантомиров Евгений Викторович, педагогический стаж - 41 год, заместитель начальника отдела регионального образования аккредитационного центра Жирновский, управленческий стаж в должности начальника методической службы регионального управления - 9 лет. Диплом был вручен Министерством образования и науки Российской Федерации. Ирина Валерьевна Ботвина - стаж работы - 12 лет, ПАН - РОССИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ СЕРТИФИКАТОВ - 9 лет, стаж работы в центре сертификации - 9 лет. Дудко Оксана Владимировна - стаж работы - 30 лет, стаж работы в центрах сертификации - 10 лет, стаж работы в ПАН - РОССИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ СЕРТИФИКАТОВ - 28 лет. Савалкова Наталья Александровна - стаж работы - 27 лет, стаж работы в центрах сертификации - 10 лет, стаж работы в РГР - 20 лет. Сертификационный центр был создан в 2009 году на базе Волгоградской государственной академии высшего образования. Обязанности по организации и обеспечению процесса сертификации учителей были возложены на Центр сертификации Комитетом образования и науки Волгоградской области (Приказ № 74 от 21 января 2009 года). 21 января 2019 года Центр сертификации отметит свое 10-летие. За время работы подразделения было подготовлено и проведено более 100 заседаний аккредитационного комитета, аккредитовано более 50 000 преподавателей и перевыполнено более 1 000 кадрами. Нормативные документы были разработаны в 2009, 2010, 2011, 2013, 2014 и 2016 годах. Он регулирует процесс аттестации учителей всех типов и видов образовательных учреждений Волгоградской области. Сфера деятельности Период применения Отвечает за выполнение NB. представлено. Количество отвергнутых. Количество аккредитованных людей на контролируемый сектор. Количество привлеченных специалистов. Количество специалистов, не справившихся со своими обязанностями. 16/1 общеобразовательные программы, необходимые для осуществления образовательной деятельности для осуществления образовательной деятельности создание профессиональных навыков образовательных учреждений для осуществления образовательной деятельности 16/2 создание навыков учителей для участия в пилотных испытаниях при установлении новых категорий квалификаций" -. Контодолог "и "Учитель-Мемора "Подробнее 16/3 B Новая модель сертификации (пилотные тесты)Подробнее 16/4 b Организация и управление новой моделью сертификации. Участие в утверждении новых моделей сертификации на основе компетентностного подхода, в соответствии с приказом 703 Министерства образования Российской Федерации. Участие в федеральной и региональной программе "Будущие мастера". Сертификаты сотрудников и руководителей сферы образования Сертификаты. Нормативная поддержка процесса оценки. Методические материалы для аттестации учителей Алгоритмы для процесса сертификации Консультации центра аттестации Порядок определения классов Развитие финансовых структур компании Бюджет (бюджетный контроль) - это система управления бизнесом по центрам Бюджет компании (бюджетное управление) - это система управления бизнесом, с помощью которой бюджет позволяет компании достичь своих целей за счет более эффективного использования ресурсов. Бюджет бизнеса - определяет потребности бизнеса с точки зрения плана, созданного на определенный период времени в природных и финансовых условиях, и ресурсы, необходимые для достижения запланированных доходов. Бюджет - показатель группы экономической деятельности в соответствии с принятыми функциями в бизнесе. Структура бюджета - бизнес-иерархия, иерархия операционного и окончательного бюджета. Процедура (управленческая процедура) - упорядоченная последовательность взаимосвязанных действий ряда исполнителей в течение определенного периода времени, имеющая узнаваемые результаты. Процедура () - продуманная последовательность шагов, направленная на достижение определенного конечного результата. Явной человеческой предпосылкой является существование полного производственного цикла (). начиная отношения с внешней средой, к отношениям по поводу передачи клиента в плане инициирования производства продукта). Финансовая структура бизнеса - иерархия центров Финансовая ответственность, взаимодействие друг с другом через бюджеты. Центр финансовых рисков (JOC) - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор видов деятельности, которые могут оказывать прямое влияние на затраты и/или доходы от этих видов деятельности, тем самым задавая вопрос о статьях затрат и/или доходов. Центр финансового учета (ЦФУ) - структурное подразделение, которое отслеживает данные о доходах и/или расходах, закрепленные за ним, но не несет ответственности за их стоимость. Центр затрат - структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты. Центр доходов - структурное подразделение, отвечающее за доходы, получаемые бизнесом в результате своей деятельности. Центр маржинальной выручки - отвечает за маржинальную выручку (разницу между выручкой и прямыми затратами) в своей деятельности. Центр прибыли - структурное подразделение, отвечающее за размер прибыли, достигнутой в своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами). Инвестиционный центр - структурное подразделение с правом управления нециклическими активами бизнеса (для инвестиций и вложений). Отвечает за возврат инвестиций (ROI). 2. общие положения 2.1. Управление по центрам ответственности Финансовый менеджмент - это система управления бизнесом по центрам Ответственность через бюджеты позволяет бизнесу достигать своих целей за счет более эффективного использования ресурсов. В соответствии с фазами управленческого цикла бизнес устанавливает цели развития. Они выражаются в конкретных экономических условиях ликвидности, эффективности и стоимости. Они представляют собой положение, которого достигнет бизнес, если все решения, запланированные для достижения целей, будут успешно реализованы. Компания достигает своих целей через организационные подразделения, которые являются непосредственными исполнителями. Выполняя свои обязанности, каждое подразделение вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли от полученных доходов или затрат. Доходы или расходы определяются в соответствии с операционной деятельностью подразделения и, следовательно, рычагами управления, имеющимися в распоряжении подразделения. Эти рычаги следующие. Право на совершение действий, направленных на изменение объема выручки:. деятельность по привлечению клиентов (реклама, прямые продажи); и решения по ценообразованию (назначение цен, условия оплаты, скидки, бонусы). определять выбор поставщиков и подрядчиков; и определять количество, состав и стоимость товаров/проектов/услуг, которые будут приобретены компанией; и определяет количество и стоимость персонала для подразделения; и Общие финансовые результаты возникают при сопоставлении всех доходов и расходов от деятельности всех подразделений. Связав выполнение оперативных обязанностей с уровнем доходов или расходов и определив эту двойную ответственность, подразделение выполнило следующее в центр Ответственность. Он должен выполнять свою операционную ответственность таким образом, чтобы поддерживать установленный им уровень финансовой ответственности. В этом случае контроль включает Поведение (выполнение обязательств подразделения); и уровень финансовой ответственности. Этот контроль гарантирует, что бизнес достигнет тех результатов, к которым стремится. Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение, которое осуществляет определенный набор видов деятельности, может непосредственно влиять на затраты и/или доходы от этих видов деятельности и несет ответственность за величину затрат и/или доходов. . Предприятия управляют своими центрами ответственности через финансовые структуры. Структурными единицами финансовой структуры являются. центры Центр финансовой ответственности (CRC). Финансовая структура определяется на основе организационной структуры. Все подразделения классифицируются в соответствии с типом доходов/расходов, реализованных в ходе их деятельности, и им присваивается статус соответствующих ОЕМ. Такая логика финансовой структуры позволяет избежать возможности двойного управления: оперативного управления со стороны организационной структуры и финансового управления со стороны финансовой структуры. Это достигается путем объединения оперативной и финансовой ответственности ответственных за КПА, сформированные подразделениями (группами подразделений). Однако такой подход может не дать желаемого результата, поскольку источником прибыли является не организационная структура бизнеса, а конкретное направление деятельности, которое можно идентифицировать. как бизнес . Основные критерии отбора. бизнеса ( бизнес - Продукт (потребность должна быть удовлетворена), требования к продукту должны быть определены, это наличие полного производственного цикла ( начиная отношения с внешней средой, к отношениям по поводу передачи клиента в плане инициирования производства продукта). В этом контексте процессный подход к структурированию деятельности предприятия представляется более подходящим для создания системы бюджетного контроля. Это связано с тем, что основная идея такого подхода заключается в описании взаимодействия процессов и потоков для формирования конечного результата. Процедуры. Согласно идеологии процессного подхода, предпринимательская деятельность представляет собой сеть взаимосвязанных процессов, входы и выходы которых представлены финансовыми, материальными, информационными и человеческими потоками. Процессами необходимо управлять, они потребляют материальные и человеческие ресурсы. Результаты процессов подлежат планированию и контролю. Ответственность за достижение и передачу результатов (ответственность в "границах процесса") должна быть четко индивидуализирована. Процедуры могут быть проанализированы по отдельности. Это соответствует принципу бюджетной сегментации. В дальнейшем детальный анализ процедур позволяет выйти на уровень бюджетных данных, то есть основных действий, влияющих на финансовые результаты бизнеса. Таким образом, экономическая и финансовая структура максимально соответствует бизнес-логике. Если предприятие имеет несколько секторов бизнеса, которые могут быть определены как отдельные отрасли бизнес организационная структура может не поддерживать такое разделение. все бизнесы Предприятие или участок предприятия (в рамках полного производственного цикла) относится к разным вертикалям структуры управления и группируется по операционной принадлежности (все производство, все продажи). Опять же, следует отметить, что не должно быть принципиальной разницы между организационной структурой бизнеса и его финансовой структурой. Более того, если организационная структура бизнеса не подходит, то и экономическая и финансовая структуры тоже не подойдут. Поэтому первым шагом является определение бизнес-модели бизнесов После бизнеса следует проанализировать организационную структуру, чтобы определить, соответствует ли она модели бизнесов . Если анализ не выявил несоответствий в организационной структуре и бизнесов Хотя это не указано, последовательность шагов следующая разработать "оптимальную" финансовую структуру, основанную на децентрализованном планирование бюджетной структуры, основанное на анализе данных отдельных этапов финансовой структуры. Там, где есть отклонения, например, общие точки между бизнесов раздел, последовательность действий следующая формулирование рекомендаций по постепенному внесению изменений в организационную структуру; и разработка экономической структуры "как есть", основанной на организационной схеме планирование бюджетной структуры, основанное на анализе данных отдельных этапов финансовой структуры. В обоих случаях процесс бюджетного контроля включает две широкие рабочие группы Планирование финансовой структуры, и Разработка структуры бюджета. Нижеследующее обсуждение основано на примере производственной компании, специализирующейся на производстве и продаже строительных материалов. 2.2. Типы центров Экономическая ответственность. Классификация центров финансовой ответственности основана на распределении доходов и расходов по типам, при этом доходы и расходы возникают в связи с их операционными целями. Традиционно выделяют пять основных типов ФСБ. инвестиционные центры центры прибыли Центры маржинального дохода, центры центры доходов, и Центры затрат. В дополнение к основным типам CFI имеет смысл рассмотреть следующие вопросы Венчурный центр ; Центры финансового учета (центры маржинальной прибыли, доходов или затрат). Рассмотрим их назначение более подробно. Инвестиционный центр - структурное подразделение с правом управления нециклическими активами бизнеса (для инвестиций и вложений). Отвечает за возврат инвестиций (ROI). Пример. Управляющая компания группы компаний или собрание учредителей компании, не входящей в группу, может инвестировать или дезинвестировать в различные сферы деятельности, продавать или ликвидировать существующие сферы деятельности. Центр прибыли - структурное подразделение, отвечающее за размер прибыли, достигнутой в своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами). Пример. Совет директоров компании, входящей в группу компаний или независимой компании, имеет право осуществлять повседневную деятельность и развивать существующие направления бизнеса в установленных пределах, но не осуществлять значительные вложения и инвестиции. Центр маржинальной выручки - отвечает за маржинальную выручку (разницу между выручкой и прямыми затратами) в своей деятельности. Пример. Отдел продаж компании или отдел розничной торговли, в обязанности которого входит продажа продукции компании и в чьи полномочия входит возможность влиять на ценовую политику, рекламные акции и уровень затрат, связанных с продажей продукции. Центр доходов - это бизнес-подразделение, ответственное за доходы, которые оно приносит компании в результате своей деятельности. Пример. Подразделение или отдел продаж компании, розничной сети или непосредственно принадлежащего компании магазина, который отвечает за продажу продукции компании по цене, установленной "выше" цены, и не имеет возможности влиять на стоимость продажи продукта. Центр затрат - структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты. Пример. Большинство операционных подразделений предприятия, деятельность которых связана с затратами и которые имеют полномочия определять уровень затрат, связанных с их деятельностью, - это лаборатории, вспомогательные производства и службы, а также административный персонал. Венчурный центр - Они являются менеджерами по затратам до достижения определенного уровня дохода (рентабельности) и менеджерами по затратам после достижения определенного уровня дохода (рентабельности). центром Затраты, и после достижения — центром инвестиции или прибыль. Пример. У ведомства, развивающего новый сектор бизнеса (например, Министерство новых продуктов), есть специальный фонд для этих целей и для определения уровня расходов, связанных с этой деятельностью. Центр финансового учета (ЦФУ) - структурное подразделение, которое отслеживает данные о доходах и/или расходах, закрепленные за ним, но не несет ответственности за их стоимость. Пример. Операционные подразделения бизнеса (бухгалтерия, инженерные, технологические) не имеют полномочий определять уровень затрат, связанных с той или иной деятельностью. 2. 3 Принципы и критерии децентрализации центров Экономическая ответственность. Для определения CFB используются следующие критерии Организация - в соответствии с внутренней организационной иерархией предприятия (цеха, бригады, участки, секции, отделы) Направление бизнеса - В соответствии с категорией производимой продукции Регион - в соответствии с территориальными отрядами Функциональные - в соответствии с участием в бизнесе (комитеты, основное производство, продажи, исследования и разработки); и Технология - в соответствии с техническими характеристиками производства. Эти критерии могут быть объединены на основе характеристик предпринимательской деятельности и потребностей управления ею (рис. 1). Рисунок 1: Сочетание критериев группы финансовых директоров Исходя из организационной структуры, существует три основных метода распределения COFO "один" - когда CFO формируется одной единицей; и "Один ко многим" - когда CFO формируется путем объединения многих подразделений в CFO; и 'many' - когда CFT образуется путем выделения многих CFT из одной единицы. При разделении финансовых директоров необходимо соблюдать следующие принципы Структурное подразделение может включать в себя множество финансовых директоров, но финансовый директор не должен включать в себя множество структурных подразделений с различной принадлежностью. Инвестиционный центр - это самый высокий уровень FFC, поэтому он должен быть единым FFC (хотя он может быть объединен с другими FFC). с центром (например, центры прибыли) и по меньшей мере один подчиненный центр прибыли. центры прибыли и маргинальные центры прибыли включают по меньшей мере один нижний уровень центра доход и по крайней мере один центра затрат; В финансовой структуре должно быть не менее двух центров маржинальной прибыли. ЦКП должен быть сформирован таким образом, чтобы можно было назначить ответственных лиц для персонализации обязанностей. 3. процедура. 3. 1. процесс разработки финансовой структуры включает следующие этапы Сбор информации и управленческая деятельность,. идентификация и описание бизнесов (основных ); Анализ организационной структуры предприятия; и Сопоставление бизнесов определение и описание элементов организационной структуры; и Планирование финансовой структуры; и определение прав, обязанностей и взаимодействия суда первой инстанции в "положениях о финансовой структуре бизнеса". 3.2 Сбор информации об операциях и деятельности по управлению бизнесом Сбор информации о деятельности предприятия предшествует формированию финансовой структуры и принимает следующие формы Коллекция документов, коллекция Вопросы,. Интервью. Используя этот подход, можно получить точную и объективную информацию об особенностях бизнеса и его данных. Полученная информация должна отражать Обязанности, выполняемые подразделением и его сотрудниками, а также Заказы на выполнение работ и другая информация, которой обмениваются, на тип инвентаризации незаконного оборота и заказов,. ответственность за управление показателями (планирование - учет - контроль - анализ), ответственность за управление показателями (планирование - учет - контроль - анализ). движение финансовых потоков, в существующие системы бухгалтерского и (если есть) управленческого учета. Пример анкеты можно найти в Приложении 1 данной методологии. 3. 3 Решения и объяснения бизнесов (основных бизнес — процессов) Описание бизнесов Это делается с точки зрения взаимоотношений бизнеса с внешней средой. Основные критерии для разделения. бизнеса - Продукт (должен соответствовать). Обязательные требования для назначения. бизнес - Процесс - это существование полного производственного цикла (от начиная от отношений с внешней средой по поводу начала производства до отношений по поводу его передачи). Форма описания бизнесов Таблица 1. Механизм контроля результатов бизнес-инфраструктуры Бизнес 1 Розничная торговля строительными материалами условия покупки удовлетворение спроса: "материалы для индивидуального строительства и ремонта" товарная группа: "строительные материалы" группа потребителей: "физические лица" 1. желаемый экономический показатель 2. способность привлекать (использовать) финансовые ресурсы РФ компания розничный магазин критерии счета. Завод строительных материалов бизнес 2 Оптовая торговля материалами Условия приобретения строительных материалов удовлетворение спроса: "товары для перепродажи" товарная группа: "строительные материалы" группа покупателей: "представители" 1. желательные экономические показатели 2. способность привлекать (использовать) финансовые ресурсы российское законодательство оптовая торговля. Завод строительных материалов бизнес 3. конструкционные материалы для промышленных зданий заявка клиента покупка удовлетворение клиента спрос: 'материалы для промышленного производства и реконструкции' команда продукта: 'конструкционные материалы' команда продукта: 'представители 'строительные материалы' команда клиента: 'строительные компании' 1 . Желаемые финансовые данные 2. способность привлекать (использовать) финансовые ресурсы Российские законодательные нормы оптовые склады. Таблица 1. бизнес - Порядок работы компании. 3. 4 Анализ организационной структуры компании Анализ организационной структуры включает три аспекта релевантность организационной структуры,... существование противоречий в организации, наличие взаимосвязь между финансовыми операциями и управлением доходами, затратами и инвестициями организации. Результатом экспертизы соответствия является график и фотография организационной структуры, согласованной и утвержденной администрацией. Формат графического представления организационной структуры показан на рисунке 7. Рисунок 7: Организационная схема предприятия Процесс анализа организационной структуры на наличие организационных противоречий подробно описан в методологии "Совершенствование систем управления". После этого анализа необходимо представить список основных противоречий с предложениями по их устранению. Как упоминалось ранее, все подразделения сортируются в соответствии с типом доходов/затрат, которые они осуществляют в ходе своей деятельности, что приписывается их соответствующему статусу OEM. Центры затрат (ЦЗ) - это подразделения, которые потребляют различные ресурсы для удовлетворения своих операционных возможностей. Для бизнеса это означает, что с экономической точки зрения единицы измерения влияют только на затраты. Примерами центров затрат являются различные производственные подразделения и операционные службы (лаборатории, склады, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют аспекты расходов бюджета предприятия. Центр доходов (KES) отвечает за доходы, получаемые предприятием в результате своей деятельности, и определяет бюджетные доходы. Центр доходов - это часть компании, занимающаяся продажей готовой продукции, товаров и услуг, функционально предназначенная для получения дохода (отдел продаж, оптовая база, дилерская сеть, фирменные магазины). Центры маржинального дохода (ЦМД) отвечают за объем собранного маржинального дохода. Они создаются в компаниях с подразделениями, занимающимися более сложными видами деятельности, такими как несколько производственных подразделений (как центры затрат) и несколько коммерческих подразделений (как центры (расходы), а не торговля (как доходы). центры (доход), например, производство и продажа определенной серии продукции фактически являются отдельными процессами (бизнес). бизнес - Процедура (предприятие). Предприятия несут ответственность за эффективность своего функционирования путем проверки доходов и расходов отрасли. Мера эффективности. бизнеса Это делает различие между доходами и расходами по бизнес-линии, а не в виде маржинального дохода. Маржинальный доход (прибыль) - это разница между выручкой и прямыми (непосредственно обнаруживаемыми на объекте возникновения) затратами. Достигнутая таким образом сумма маржинального дохода сначала покроет общие издержки обращения, затем общие издержки бизнеса, а затем сформирует чистую прибыль бизнеса в целом. Отрасль бизнеса, которая приносит наибольший маржинальный доход, также является наиболее прибыльной для бизнеса. Таким образом, предприятия гарантируют эффективность своей индивидуальной деятельности. бизнеса Привлеките их к ответственности за уровень маржинальной прибыли. Центры прибыли (ЦП) подотчетны руководителям за размер прибыли, которую они получают, и, по аналогии с центрами маржи прибыли, контролируют как аспекты затрат, так и доходов. Но центры Маржа прибыли рассчитывает доходы и расходы бизнеса в целом, а не доходы и расходы отдельных отраслей. Каждый из центром Центр прибыли - это бизнес как отдельный или как часть многоуровневой структуры. портфельной компании. Инвестиционные центры (OPS) являются высшим уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять собственным капиталом, за который они отвечают размером получаемой прибыли, но они также имеют право управлять нециклическими активами (основными), включая инвестиции (и крахи). Например, строительство нового цеха, замена устаревшего оборудования или покупка и продажа бизнеса в крупных масштабах бизнес В этом случае центр Инвестиционный центр управляет возвратом инвестиций и поэтому отвечает за эффективность всех активов предприятия. Инвестиционный центр всегда является головной компанией автономного предприятия или многоуровневой структуры. Формат результатов анализа организационной структуры представлен в таблице 2. АДРЕСНЫЙ ИНДЕКС УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ РАСХОДАМИ УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЯМИ УПРАВЛЕНИЕ КАПИТАЛОМ УПРАВЛЕНИЕ КАПИТАЛОМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДА ДА ДА ДА НЕТ КОИ РИТЕЙЛ ДИРЕКОРИНС МАКС МАКС МАКС МАКС МАКС МАКС МАКС МАКС МАКС МАКС LIGHT LIGHT LIES CD NO C D-STORE 2 MAX REVERUE REVERUE YES NO C D-STORE 3 MAX REVENUE REVENUE NO NO C D-wholesale section max lightweight profit NO YES NO pp время службы доставки NO YES NO Экономическая секция min cost NO NO NO Таблица 2: Анализ организационной структуры бизнеса 3.5. Сопоставление бизнесов Элементы организационной структуры Форма результатов сравнения бизнесов Элементы организационной структуры представлены в таблице 3 Отрасль Бизнес 1 Бизнес 2 Бизнес 3 Розничная торговля строительными материалами Оптовая торговля строительными материалами Оптовая торговля промышленными строительными материалами Управляющая компания + + + Компания X + + + + Розничное направление + - Магазин 1 + - Магазин 3 Магазин 2 + - Магазин 3 + Оптовая торговля + - Оптовый склад + Корпоративный отдел + Реклама + + + Торговля + + + Услуги доставки + + + Финансовые услуги + + + Бизнес Y Торговля + + + Производство + + + Магазин 1 + + Магазин 2 + + + Склад + + + + Финансовые услуги + + + + Таблица 3: Анализ соответствия бизнесов Анализ соответствия и элементов организационной структуры компании 3.6 Планирование финансовой структуры 3. 6 Планирование финансовой структуры в соответствии с 1. бизнес — процессов Мастер картографирования бизнес — процессы ( бизнесы ) бизнеса с элементами организационной структуры, финансовая структура может быть разработана на основе зависимостей этих элементов. В данном примере финансовая структура будет выглядеть следующим образом Однако такая структура не является оптимальной по следующим причинам Структура перегружена элементами, но в то же время все они необходимы и Поскольку все три бизнеса одна и та же группа продуктов, произведенных на одном предприятии, не может быть продана, что делает невозможным их разделение на разные группы. три бизнеса ; Положительная экономия от масштаба не используется, поскольку однотипные функциональные подразделения работают независимо друг от друга. Как можно гармонизировать положительные эффекты функциональной организации? бизнеса ? Первое решение. Разделяйте внешние и внутренние бизнес-процессы. Этот подход разделяет внешние и внутренние процессы на независимые общности. бизнесов Внешние и общие - закупки, логистика, производство, реклама, финансирование. В этой структуре они представляют собой независимые, финансово ответственные центры прибыли. Сгруппируем их по аналогии с внешними в таблице 4 . Внутренний поток приемки результаты результаты результаты результаты результаты результаты результаты результаты результаты производственный механизм информация о внешних потребностях необходимо удовлетворить: "строительные материалы для перепродажи" группа продуктов: "строительные материалы" группа клиентов: "внешние" экономические показатели (чистая прибыль, стоимость) регулирование бизнеса российская федерация завод завод строительных материалов логистика производство (хранение и доставка) ) Информация о внешних потребностяхИнформация о внешних потребностяхУдовлетворение потребностей: 'Хранение и доставка товаров, сырья и материалов' Товарная группа: 'Строительные материалы' Клиентская группа: 'Внешние' финансовые показатели ('Внешние' финансовые показатели ('Внешние' чистая прибыль, стоимость) бизнес регулирование российского законодательстваОптовый склад доставка сырья Услуги Реклама Информация о внешних потребностях Удовлетворенность: 'Товар Товарная группа: 'Продвижение' Показать (чистая прибыль, стоимость) Бизнес Регулирование РФ Закон РФ Раздел предоставляет информацию о внешних потребностях. Данные (чистая прибыль, стоимость) Регулирование бизнеса Респодразделение РФ Расчеты (финансовые) Информация о внешних потребностях Целевые потребности: "Состояние управления и учета" Внутренние финансовые элементы (чистая прибыль, стоимость) Регулирование бизнеса Финансовые услуги Таблица 4: Внутренние. На основе таблицы 4 создается финансовая структура. Доступны следующие форматы. Рисунок 9: Оптимизированная финансовая структура бизнеса. Второе решение. Нормализовать деятельность "совместных" служб и далее рассчитать вклад подразделений в каждый финансовый результат. Основой для внутреннего расчета такой структуры должна быть трансфертная стоимость. Трансфертная ставка определяется на основе анализа внешних рыночных цен на аналогичные товары и услуги. Для повышения эффективности и оптимизации затрат внешний персонал должен иметь возможность выбирать, у кого приобретать товары/услуги - у внутренних или внешних поставщиков. Однако при тех же обстоятельствах поставщики внутри страны явно предпочтительнее. У них всегда есть возможность приобрести аналогичные товары/услуги извне, организовать этот процесс собственными силами или продолжать закупать товары/услуги внутри компании. При такой организации труда компания использует положительный эффект масштаба внутри компании, поэтому ее цены должны быть конкурентоспособными, если она организована правильно. Однако у этой структуры есть и свои недостатки. Таким слабым местом, несомненно, является механизм трансфертного ценообразования. Не всегда возможно правильно определить цены на все товары и услуги, производимые в стране. Помимо проблемы определения правильной внутренней цены, существует также проблема учета внутренних договоренностей. В этой ситуации это бизнеса необходимо, все процессы диалога четко формализованы и документированы с их учетом. Таким образом, можно сделать следующие выводы Процессно-ориентированные финансовые структуры имеют свои преимущества и недостатки. Преимущества включают Высокая прозрачность бизнеса Важные вводимые ресурсы можно легко идентифицировать, и нет "общих" затрат, которые искажают финансовые результаты бизнеса ; Хорошая управляемость. бизнеса Четкие финансовые цели, механизмы саморегулирования и стимулы (основанные на результатах) для деятельности КТУ обеспечивают высокую степень прозрачности и Повышенная безопасность. бизнеса Как правило, KEE обладают высокой степенью независимости, поэтому "отказ" одного KEE не приводит к краху всей системы. К недостаткам относятся. Во-первых, высокие требования к квалификации персонала, поскольку принципы взаимодействия JIT не являются самоочевидными и нуждаются в постоянном контроле; и сложность создания системы и разработки механизма трансфертного ценообразования; и высокие требования к технологии бухгалтерского учета и его техническим механизмам, обусловленные отражением в учете большого количества объектов учета и внутренних операций. Таким образом, можно сделать основные выводы. Строительство такой системы оправдано ее высокой эффективностью, но существуют высокие риски, связанные со сложностью ее конструкции и конфигурации. Если вышеперечисленные риски проанализированы и признаны высокими, приоритет должен быть отдан разработке финансовой структуры, основанной на организационной структуре. 3. 6. 2 Планирование финансовой структуры на основе организационной структуры После анализа финансовых функций организационной структуры проектируется финансовая структура. Финансовая структура представлена на рисунке 10. Преимущества данной структуры финансирования включают Способность анализировать эффективность основных бизнесов бизнеса, поскольку он расположен в центре маржинального дохода Поскольку финансовая структура похожа на обычную организационную структуру, средние требования к квалификации персонала следующие Умеренная сложность при создании системы, так как нет необходимости разрабатывать механизмы трансфертного ценообразования. Низкие требования к технологии учета и техническим механизмам, так как нет необходимости вести учет количества объектов учета и внутренних операций. К недостаткам относятся. Существование "общих затрат", которые искажают финансовую информацию. бизнеса ; Отсутствие механизмов самокоррекции и стимулов (последствий). 3. 6. 3 Определение глубины разбивки финансовой структуры На основе декомпозиции финансовых обязанностей финансовая структура может быть разбита на отдельные задачи. Такой подход более эффективен для мотивации и оптимизации работы персонала, но затраты на планирование, регистрацию и анализ этой информации перевешивают преимущества. Поэтому задача определения оптимальной глубины дезагрегирования финансовой структуры ставится исходя из стоимости поддержания системы / соотношения ее операционных последствий. Факторы, влияющие на принятие решения, включают Размер организации. Это принципиально важный фактор, на основании которого принимаются решения о количестве судов первой инстанции. Возможность распределения фактических прямых затрат. Этот потенциал является в основном техническим. Это означает, что необходимо установить, в какой степени возможно учитывать, например, потребление энергии, электроэнергии и услуг безопасности отдельными ТЭЦ. Административные потребности. Во многих случаях менеджерам требуется подробная информация о главном (ядре). бизнеса Часто руководителям требуется подробная информация об основных (ключевых) видах деятельности и достаточные агрегированные параметры для учета других видов деятельности. Иерархия финансовых менеджеров должна быть выстроена соответствующим образом. Количество информации (степень участия ПФП в целом). Согласно практике, если объем затраченного ТП составляет менее 5% от показателя ТП высокого уровня, его низкая декомпозиция не имеет смысла. Аналогичное решение принимается в отношении к центрам дохода. 3.7 Определение прав, обязанностей и взаимоотношений между COO в "Положении о финансовой структуре Заключительным этапом в разработке финансовой структуры компании является создание "Положения о финансовой структуре". Он служит документом, регламентирующим создание, текущее состояние и процедуры его изменения. Стандартная структура Положения состоит из следующих разделов. Основные понятия Общие положения,. Основные принципы,. Области применения,. Разработка, утверждение, внесение изменений и Распространение нормативных актов. Фазы управленческого цикла:. Планирование (составление бюджета) регистрация фактических данных и контроль за отклонениями,... анализ производительности и отчетность; и административные решения. Графическое представление. Представительство на столе. Пример "Положения о финансовой структуре бизнеса" приведен в Приложении 2 данной методологии.