Конструктивные модели разрешения конфликтов: Конфликтологический подход - КиберПедия, Какие модели разрешения конфликтов вы знаете.

Конструктивные модели разрешения конфликтов: Конфликтологический подход Конфликтология как прикладная наука началась с изучения конкретных конфликтов и поиска эффективных стратегий их разрешения в рамках Гарвардского проекта по переговорам. Многолетний опыт ведения переговоров Р. Фишер и У. Ури обобщили в своей книге "Путь к согласию, или Переговоры без поражения", которая стала одной из первых работ собственно конфликтологии. Р. Фишер и У. Юри видят свою главную задачу в разработке эффективного метода разрешения конфликтов. Этот метод должен отвечать трем критериям: 1) он должен приводить к разумному соглашению, т.е. максимально удовлетворять законные интересы каждой из сторон, справедливо регулировать эти интересы, быть долговременным и учитывать интересы общества; 2) оно должно быть эффективным; 3) оно должно улучшать или, по крайней мере, не портить отношения между сторонами, вовлеченными в конфликт. Исходя из предложенных критериев, они сравнивают стандартную стратегию позиционного торга и метод принципиальных переговоров. Позиционный торг - это столкновение, конфликт позиций, это вид человеческого взаимодействия, в ходе которого обе стороны (или одна из сторон) совершают однозначные действия, занимают определенную позицию. Позиция понимается как закрытое заявление или поступок. Любая позиция представляет собой барьер для человеческого общения. При этом внимание участников конфликта сосредоточено на отстаивании своей позиции, а значит, видение конфликтной ситуации ограничено. Конфликтующие стороны отождествляют сказанное или сделанное ими со своим "Я", соответственно, отказ от заявленной позиции означает потерю "собственного лица". "Когда участники переговоров спорят о позициях, они обычно ограничиваются этими позициями. Чем больше вы разъясняете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы ассоциируете себя с ней. Чем больше вы пытаетесь убедить другую сторону в том, что вы не можете изменить свою первоначальную позицию, тем труднее вам это сделать. Ваше "я" отождествляется с вашей позицией. У вас появляется интерес к "сохранению лица" - к согласованию будущих действий с прошлыми позициями - что делает все более невозможным достижение соглашения, которое бы разумно согласовывало первоначальные интересы сторон. Поскольку все большее внимание уделяется позициям, все меньшее значение придается основным интересам сторон. Достижение соглашения становится все менее вероятным. Любое достигнутое соглашение может отражать механический компромисс между окончательными позициями, а не решение, тщательно разработанное с учетом законных интересов сторон. Результатом часто является соглашение, которое удовлетворяет каждую сторону меньше, чем могло бы быть"[67]. Позиционный торг ухудшает отношения между людьми и даже угрожает им. Позиционный торг, как отмечают Р. Фишер и У. Ури, не отвечает разработанным ими критериям; он неэффективен прежде всего потому, что не приводит к результатам, которых ожидают конфликтующие стороны. Если стороны конфликта действительно хотят добиться успеха в его разрешении, они могут сменить игру, то есть использовать стратегию принципиальных переговоров, или переговоров по существу. Содержание этого метода можно выразить в четырех утверждениях, каждое из которых подразумевает определенные рекомендации. "Люди : Проводите различие между участниками переговоров и предметом переговоров. Интересы : Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Варианты : Прежде чем решить, что делать, выделите диапазон возможностей. Критерии : Настаивайте на том, чтобы результат был основан на каком-то объективном стандарте"[68]. Затем выдвинутые положения раскрываются через очень конкретные требования и соответствующие им техники. Проводите различие между участниками дискуссии и обсуждаемыми вопросами. Фундаментальным условием такого отношения является то, что каждый участник переговоров, в том числе и вы сами, - это прежде всего человек с определенным эмоциональным состоянием, с определенными предрассудками, ценностями, установками, предпочтениями и т.д. Человеческий фактор" может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на ход переговоров. В связи с этим необходимо учитывать следующие моменты: "Каждый участник переговоров имеет двойной интерес: относительно существа дела и отношений между партнерами. Каждый участник переговоров хочет достичь соглашения, удовлетворяющего жизненно важные интересы (для этого и проводятся переговоры). Кроме того, он также заинтересован в определенных отношениях с другой стороной. Антиквар хочет и получить доход, и сделать покупателя постоянным клиентом. Переговоры преимущественно ведутся в контексте продолжающихся отношений, поэтому важно проводить каждый раунд переговоров таким образом, чтобы он больше способствовал развитию будущих отношений и будущих переговоров, а не мешал им. Отношения обычно связаны с каким-либо вопросом Обе спорящие стороны, та, что выдвигает требования, и та, что их отвергает, склонны рассматривать людей и проблему как один и тот же фактор. В семье такие замечания, как "На кухне беспорядок" или "На нашем банковском счету осталось мало денег", могут быть сделаны просто для того, чтобы указать на проблему, но, скорее всего, будут восприняты как личное обвинение. Ваше недовольство какой-то ситуацией может побудить вас выразить его по отношению к человеку, которого вы ассоциируете с этой ситуацией. Еще одна причина, по которой суть вопроса переплетается с психологическими аспектами, заключается в том, что люди делают необоснованные выводы из замечаний по существу, рассматривая их как факты, свидетельствующие о намерениях человека и его отношении к этим фактам. В позиционном торге возникают противоречия между существом проблемы и установками участников переговоров Сведение переговоров к борьбе воль за победу усложняет все взаимосвязанные аспекты процесса. Я рассматриваю вашу позицию как заявление о том, что вы предпочитаете закончить переговоры именно так, а не иначе; с моей точки зрения, ваша позиция показывает, насколько мало вас волнуют наши отношения. Если я сам занимаю твердую позицию, которую вы считаете неразумной, то вы, в свою очередь, будете считать ее окончательной; в результате легко сделать вывод, что я не очень дорожу нашими отношениями или вами. Позиционный торг предполагает удовлетворение интересов участников переговоров как по существу, так и по установлению хороших отношений путем выторговывания одного за счет другого. Если отношения с руководителем для вас в конечном итоге важнее, то вы, скорее всего, уступите по рассматриваемому вопросу. Или если благоприятное решение вопроса для вас важнее, чем уважение или симпатия к другой стороне, то вы можете поступиться отношениями ради дела. В то же время, уступая по существу вопроса, вы не добьетесь дружбы; вы добьетесь только того, что убедите другую сторону в том, что вас можно обмануть. Отделить отношения от сути дела: иметь дело непосредственно с "человеческим фактором" Для того чтобы найти дорогу в джунглях человеческих отношений, всегда полезно рассмотреть три основные категории: восприятие, движение и общение. Различные проблемы человеческих отношений попадают в одну из этих трех "корзин". Во время переговоров легко забыть, что вы имеете дело не только с проблемами других людей, но и со своими собственными. Ваша обида или разочарование могут помешать вам достичь выгодного для вас соглашения. Выяснение образа мышления другой стороны - это не просто полезный процесс, помогающий решить вашу проблему. Проблема заключается в самом мышлении. Однако в конечном итоге причиной конфликта является не объективная реальность, а то, что происходит в головах людей. Истина - это просто еще один дополнительный аргумент, возможно, хороший, возможно, нет, который помогает справиться с расхождениями. А сами расхождения существуют постольку, поскольку они формируются в сознании людей. С этой точки зрения, страхи, даже необоснованные, являются реальностью, и с ними нужно бороться. Надежды, даже несбыточные, могут стать причиной войны. Факты, даже установленные, могут не иметь никакого отношения к решению проблемы. Как бы ни было полезно апеллировать к объективным фактам, в конечном итоге именно реальность, как ее видит каждая из сторон, составляет проблему переговоров и открывает путь к ее решению. Поставьте себя на их место То, как вы видите мир, зависит от того, как вы на него смотрите. Люди склонны видеть то, что они хотят видеть. Умение видеть ситуацию такой, какой она представляется другой стороне, какой бы сложной она ни была, - самое важное искусство, которым можно овладеть. Недостаточно знать, что кто-то видит вещи по-другому. Если вы хотите повлиять на кого-то, вам также необходимо беспристрастно оценить обоснованность его точки зрения и почувствовать эмоциональный накал его уверенности. Понять точку зрения другого человека не означает согласиться с ней. Правда, если вы лучше поймете его образ мышления, вы можете прийти к пересмотру своих собственных взглядов на достоинства той или иной ситуации. Но это не цена понимания чужих взглядов, а польза. Это поможет вам сузить зону конфликта и продвинуться вперед в своих интересах, получив новый импульс благодаря полученным знаниям. Не делайте вывод о намерениях людей на основании собственных страхов Люди склонны принимать свои страхи за намерения другой стороны. Но интерпретация заявлений и действий другой стороны в самом мрачном свете будет стоить вам отказа от свежих идей, ведущих к соглашению, а тонкие изменения в позиции будут проигнорированы или отвергнуты. Ваша проблема не является виной других Обвинять других - самый простой метод, особенно когда вы чувствуете, что другая сторона действительно в чем-то виновата. Но даже если ваши обвинения обоснованы, они обычно контрпродуктивны. Ваше наступление заставляет другую сторону занять оборонительную позицию и априори не соглашаться с тем, что вы хотите донести. Обсудите восприятие друг друга Один из способов справиться с разницей в восприятии - сделать эту разницу явной, обсудить ее с другой стороной. Если вы сделаете это откровенно и честно, не обвиняя другую сторону в возникающих трудностях, такое обсуждение может помочь вашим партнерам осознать серьезность ваших намерений. То же самое относится и к другой стороне. Обычно в переговорах принято считать проблемы другой стороны "неважными". Напротив, четко и убедительно выражая свои опасения и обсуждая все, что их касается, вы внесете наилучший вклад в переговоры, какой только может внести участник. Ищите возможности действовать неожиданными с точки зрения другой стороны способами Для того чтобы изменить чье-то восприятие, возможно, лучше всего представить себя не так, как от вас ожидают. Позвольте другой стороне сделать ставку на результат, предоставив ей возможность участвовать в процессе Даже если условия соглашения кажутся благоприятными, другая сторона может отвергнуть их из-за подозрений, вызванных тем, что он или она не принимали участия в составлении документа. Достичь соглашения гораздо проще, если партнеры чувствуют свою сопричастность к идеям. Весь переговорный процесс становится более уверенным, если каждая сторона шаг за шагом выражает свое одобрение выработанного решения. Для того чтобы привлечь другую сторону, необходимо позаботиться об этом как можно раньше. Спросите у них совета. Для того чтобы участник переговоров принял предложение, недостаточно просто обсудить с ним суть проблемы, вы должны дать ему ощущение причастности к процессу принятия решения, что является одним из важнейших факторов успешных переговоров. В некотором смысле этот процесс является продуктом самих переговоров. "Сохранить лицо": ваши предложения должны соответствовать возможностям ваших партнеров В английском языке фраза "сохранить лицо" имеет уничижительный оттенок. Это серьезное непонимание роли и важности "сохранения лица". Оно означает необходимость примирить позицию переговорщика или достигнутое соглашение с его принципами, прошлыми словами и действиями. "Сохранение лица" подразумевает согласование соглашения с принципами и имиджем участников переговоров. В переговорах, особенно в патовой ситуации, эмоции могут быть важнее самой дискуссии. В этом случае стороны скорее готовы бороться, чем сотрудничать в выработке соглашения по общей проблеме. Люди часто вступают в переговоры, зная, что ставки высоки, а их чувства находятся под угрозой. Эмоции одной стороны вызывают эмоции другой. Страх может вызвать гнев, а гнев может вызвать страх. Эмоции могут быстро завести переговоры в тупик или вообще прекратить их. В первую очередь осознавайте свои и их чувства Во время переговоров наблюдайте за собой. Нервничаете ли вы? Злитесь ли вы на другую сторону? Прислушайтесь к ним и постарайтесь понять, что они чувствуют. При общении с участниками переговоров, представляющими свои организации, полезно относиться к ним просто как к выразителям чужого мнения, т.е. без эмоций. Важно помнить, что у них, как и у вас, тоже есть свои чувства, страхи, надежды и мечты. Возможно, на карту поставлена их карьера. Возможно, в ситуации есть какие-то моменты, которые для них особенно чувствительны или которыми они особенно гордятся. Проблема эмоций касается не только переговорщиков. Круги, от имени которых они говорят, также испытывают эмоции. Доверенное лицо может даже представлять себе ситуацию в более упрощенном и враждебном виде. Определите свои эмоции и признайте их законными Поговорите с представителями другой стороны о том, что они чувствуют. Поговорите с ними и о своих чувствах. Освободившись от бремени невысказанных чувств, люди с большей вероятностью активизируют свои усилия по решению проблемы. Дайте другой стороне выпустить пар Один из эффективных способов справиться с человеческим гневом, разочарованием и другими негативными эмоциями - помочь выпустить эти чувства. Люди получают психологическую разрядку, если просто говорят о своих претензиях. Не реагируйте на эмоциональные проявления Рискованно раскрывать свои чувства, если это приводит к эмоциональной реакции. Если не уследить за этим, может вспыхнуть серьезная ссора. Используйте символические жесты Дружеская записка, выражение сожаления, посещение кладбища, небольшой подарок внуку, рукопожатие или объятия, совместный ужин - все это может стать бесценной возможностью разрядить враждебную ситуацию с минимальными затратами. Во многих случаях извинение может разрядить эмоции, даже если вы не признаете личной ответственности за поступок или намерение причинить вред. Извинение может стать самым недорогим и полезным вкладом, который вы можете сделать. Без общения не может быть переговоров. Переговоры - это взаимное общение с целью достижения совместного решения. Общение никогда не бывает легким, даже для людей, у которых очень много общего в ценностях и установках, которые они разделяют. В общении есть три основные проблемы. Первая заключается в том, что люди, ведущие переговоры, не говорят друг с другом или, по крайней мере, говорят так, чтобы их понимали. Если каждый играет на публику, эффективное общение между сторонами становится совершенно невозможным. Даже если вы говорите четко и прямо, вас могут не услышать. Это составляет вторую проблему общения. Третья проблема общения - это недопонимание. То, что говорит один человек, другой может понять неправильно. Даже если участники переговоров находятся в одной комнате, общение между ними может быть похоже на дымовые сигналы при сильном ветре. Если стороны говорят на разных языках, вероятность недопонимания возрастает. Что же вы можете сделать с этими тремя проблемами общения? Внимательно слушайте и показывайте, что вы услышали то, что было сказано. Слушание позволяет вам понять восприятие собеседника, почувствовать его эмоции и услышать, что он пытается вам сказать. Говорят, что самая дешевая уступка, которую вы можете сделать другой стороне, - это дать ей понять, что она была услышана. Стандартная техника добросовестного слушания заключается в том, чтобы внимательно прислушиваться к тому, что говорится, просить собеседника уточнить, что он имеет в виду, и попросить его повторить некоторые мысли, если есть двусмысленность или неопределенность. Когда вы слушаете, не стремитесь отвечать сразу, а старайтесь понять собеседника так, как он сам себя понимает. Поймите их восприятие, их потребности и то, что их смущает. Пока вы не дадите понять, что хорошо понимаете то, что они говорят и демонстрируют, вы можете не верить, что услышали их. В противном случае, когда вы попытаетесь обосновать другой подход, они будут считать, что вы не поняли, что они имели в виду. И таким образом, вместо того чтобы выслушать вашу позицию, они будут думать, как перефразировать свои аргументы, чтобы на этот раз вы прониклись их смыслом. Поэтому чаще показывайте, что вы их понимаете: "Давайте проверим, правильно ли я понимаю то, что вы мне говорите. С вашей точки зрения, ситуация выглядит следующим образом. ". Когда вы изложите свое понимание того, что они имели в виду, положительно отзывайтесь о другой стороне, разъясняя силу ее позиции. Вы можете сказать: "Ваш аргумент убедителен. Позвольте мне попробовать объяснить его. Вот как я его понимаю. ". Понять - не значит согласиться. Говорите так, чтобы вас понимали. Обращайтесь к другой стороне. Явно неубедительно обвинять другую сторону в проблеме, навешивать ярлыки или повышать голос. Чтобы уменьшить эффект влияния и деструктивных действий со стороны прессы, тех, кто наблюдает за вами дома, словом, третьей стороны, полезно установить личное и конфиденциальное общение с другой стороной. Вы также можете улучшить общение, ограничив количество людей, участвующих во встречах. Независимо от того, сколько человек участвует в переговорах, важные решения обычно принимаются, когда в комнате находится не более двух человек. Говорите о себе, а не о них. Во многих случаях каждая сторона тратит много времени на переговорах, объясняя и осуждая мотивы и намерения другой стороны. Однако более убедительным будет описание проблемы так, как вы ее видите, а не рассуждения о том, что они сделали и почему. "Я чувствую себя обманутым" вместо "Ты нарушил свое слово". Лучше сказать: "Мы чувствуем себя дискриминированными", чем резко бросить: "Ты расист". Если вы будете утверждать о них то, что они считают неправильным, вас будут игнорировать или озлоблять: ваши опасения останутся без внимания. Когда вы говорите о своих чувствах, вам трудно возразить. Вы сообщаете ту же информацию, но не вызывая защитной реакции, которая помешает понять ваше сообщение. Говорить ради успеха Иногда проблема возникает не из-за недостатка общения, а из-за того, что его слишком много. Когда раздражение и неправильное восприятие чрезмерны, лучше не высказывать некоторые мысли. В некоторых случаях полное раскрытие собственной гибкости может затруднить, а не облегчить достижение соглашения. Поэтому вывод таков: прежде чем делать серьезное заявление, выясните для себя, что именно вы хотите сообщить или узнать и какой цели будет служить ваша информация. Заблаговременные действия облегчают работу И все же самое разумное - это заранее предупредить те трудности, которые несет с собой "человеческий фактор" переговоров. Это означает выстраивание личных и организационных отношений в процессе переговоров, которые позволят смягчить возможные осложнения для обеих сторон. Построение рабочих отношений Если вы лично знакомы с участниками переговоров, это может очень помочь в раскрытии дела. Гораздо легче приписать дьявольские намерения неизвестной абстракции под названием "другая сторона", чем человеку, с которым вы лично знакомы. Чем быстрее незнакомец станет вам знаком, тем больше вероятность того, что переговоры облегчатся: вы сможете заложить фундамент доверия в сложной ситуации. Лучше всего создавать такие отношения до начала переговоров. Постарайтесь узнать своих партнеров, их пристрастия или антипатии. Найдите способ встретиться с ними в неформальной обстановке. Будьте готовы решать проблему, а не людей. Если участники переговоров рассматривают друг друга как противников в ситуации личного противостояния, им трудно отделить свои отношения от существа дела. В таком контексте, что бы один из них ни говорил о проблеме, будет казаться направленным против другого и будет восприниматься именно так. Каждая сторона будет склонна занимать оборонительную позицию и полностью игнорировать интересы другой стороны. Более эффективным способом является восприятие сторонами друг друга как партнеров в практическом и совместном поиске справедливого соглашения, выгодного для всех. Для того чтобы помочь другой стороне перейти от конфронтационной ориентации к ориентации на сотрудничество, вы можете прямо поставить перед ними эти вопросы. "Послушайте, мы оба юристы (дипломаты, бизнесмены, члены семьи и т.д.). Пока мы не удовлетворим ваши интересы, мы вряд ли достигнем соглашения, которое удовлетворит и мои интересы, и наоборот. Давайте посмотрим на проблему как на вопрос удовлетворения наших коллективных интересов. Альтернатива заключается в том, чтобы вы сразу же начали относиться к переговорам как к процессу сотрудничества и своими действиями побуждали других к участию в нем. Это может быть проще, если вы сядете по одну сторону стола и положите перед собой договор, карту, чистую стопку бумаги или что-либо еще, относящееся к вашему вопросу. Если вы заранее создали основу взаимного доверия, тем лучше"[69]. Требование "сосредоточиться на интересах, а не на позициях" связано с тем, что интересы являются основной проблемой конфликта, поскольку они мотивируют поведение людей, отражая их реальные нужды, потребности, опасения и страхи. Более того, интересы могут быть представлены несколькими позициями, а за противоположными позициями могут скрываться как общие (общие), так и различные, но приемлемые для обеих конфликтующих сторон интересы. Следовательно, существует ряд правил, которых необходимо придерживаться в переговорном процессе: - Определите интересы как своей, так и противоположной стороны, спросите их "почему" они занимают ту или иную позицию и "почему нет", т.е. почему они не принимают решение, которое вы можете предложить; - Признайте, что у каждой стороны конфликта много интересов, составьте их список; - Говорите об интересах, потому что другая сторона может не знать о ваших интересах, а вы, в свою очередь, можете не знать об истинных интересах другого человека; - Объясните свои интересы, подчеркните их жизненность; - признайте интересы другой стороны как часть проблемы, особенно, если это возможно, подчеркивая общие интересы; - сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение; - смотрите вперед, а не назад; обсуждайте свои цели, а не события прошлого, т.е. не то, что было сделано, как и почему, а то, что нужно и можно сделать; - будьте конкретными, но гибкими; - быть твердым, отстаивая свои интересы, но мягким с людьми. Следующее требование - "придумывай взаимовыгодные варианты". Оно раскрывается в таких заповедях, как: 1. отделяйте придумывание вариантов от их оценки - соблюдение этого правила помогает избежать критического суждения, которое ограничивает возможности воображения. Для генерации новых идей желательно проводить мозговой штурм. 2. Расширяйте диапазон вариантов на столе переговоров вместо поиска единственного подхода. В процессе решения проблемы используйте круговую схему, предполагающую последовательное выполнение четырех шагов: первый шаг - осмысление реальной проблемы, ответ на вопрос "Что произошло?"; второй шаг - описательный анализ произошедшего, диагностика текущей ситуации; третий шаг - разработка возможных стратегий или рекомендаций, формулирование общих идей о том, что делать; четвертый шаг - определение точных и эффективных рекомендаций к действию. 3. искать взаимную выгоду, преодолевать убеждение, что невозможно "увеличить пирог". Смысл этой установки заключается в необходимости выявления общих интересов, которые существуют в любых переговорах, и примирения различных интересов, используя, прежде всего, различия в самих интересах, а также различия в убеждениях, в отношении ко времени, в прогнозах и в неприятии риска. Выясните, что предпочитает другая сторона. Придумайте решение, которое будет легким для другой стороны. Одним из препятствий для успешного ведения переговоров является мнение, часто разделяемое участниками переговоров, что "решение их проблемы - это их проблема". Но если не будет создан вариант, привлекательный для другой стороны, учитывающий ее интересы, делающий безболезненным для нее принятие этого варианта, вряд ли удастся достичь разумного соглашения. Суть последнего требования - "использовать объективные критерии" - выражается в следующих правилах: быть открытым к аргументам другой стороны; поддаваться не давлению, а только принципу; для каждой части проблемы применять объективные критерии; использовать несколько критериев; использовать справедливые критерии. Современная конфликтология разработала и другие стратегии эффективного разрешения конфликтов. Австралийские конфликтологи Х. Корнелиус и С. Фэйр, взяв на вооружение основные постулаты метода "принципиальных переговоров", развивают его психологические аспекты. Они определяют предложенный ими подход как "win-win" и рассматривают его как наиболее успешный среди других способов поведения людей в конфликтных ситуациях. Применение стратегии "выигрыш-выигрыш", по мнению Г. Корнелиуса и С. Фэйра, должно начинаться с выполнения четырех требований: 1. Установить, какая потребность стоит за желанием другой стороны. 2. Выяснить, какие различия компенсируют друг друга. 3. Разработайте новые решения, которые наилучшим образом удовлетворят потребности каждого. 4. Делайте это вместе и покажите тем самым, что вы партнеры, а не противники. Оказавшись в конфликтной ситуации, человек должен проявить креативность, которая позволит ему превратить возникшую проблему в новую возможность для себя. Он может достичь этой цели, если: 1. Заменить реакцию, понимаемую как импульсивное поведение, на сознательную реакцию, то есть на обдуманное поведение, при котором человек чувствует себя хозяином ситуации и сохраняет самоконтроль. 2. Принимает ситуацию такой, какая она есть. Не будет требовать от себя полной правоты и совершенства и не будет ожидать этого от других. Но в то же время он/она не утратит желания измениться. 3. Принимает проблемы как часть захватывающего эксперимента, оставаясь любознательным как к своим неудачам, так и к своим достижениям. 4. Нейтрализует конфликт с помощью позитивных утверждений, заменяет негативные высказывания позитивными и перенаправляет энергию на то, чтобы принять, а не отвергнуть проблему. Предпринимает позитивные действия. Следующий шаг в стратегии "выиграть/выиграть" - улучшить отношения с другими участниками конфликта и привнести в общение с ними теплоту и взаимопонимание. "Что охлаждает общение? Саботажники общения", такие как критика, оскорбительные прозвища и несвоевременные советы - все это плохие привычки общения, которые могут блокировать эмпатию. Они не останутся незамеченными, если ваш собеседник почувствует, что вы его не уважаете. Истинный результат общения - в полученном отклике. Что подпитывает общение? Обсуждайте состояние ваших отношений отдельно от текущей проблемы. Ключом к углублению эмпатии могут послужить темы для разговора или совместные занятия, которые позволяют общаться без напряжения. Выслушайте точку зрения другой стороны. Используйте активное слушание для получения информации (проверка фактов); подтверждения (чтобы ваш собеседник услышал от другого его слова); и освобождения (чтобы он знал, что вы правильно поняли и выслушали его)"[70]. Разрешение конфликта, согласно рассматриваемой технологии, подразумевает способность каждого участника донести свою точку зрения, не вызывая защитной реакции у противоположной стороны. Он может выразить свое мнение по проблеме конфликта в форме "Я"-высказывания", суть которого заключается в последовательном чередовании трех шагов: Когда. 1. Событие. Я чувствую. 2. Ваша реакция. Я бы хотел. 3. Ваш желаемый результат. "Установив свою типичную реакцию, научитесь заменять ее "я-высказыванием", проясняющим, как вы видите ситуацию. Чисто ли ваше "я-высказывание"?". Событие : избегайте "словесных раздражителей". Реакция : не ищите виновных. Желаемый результат : не формулируйте это как требование. Чиста ли ваша "Я"-речь?". Событие : выражайте суть дела. Реакция : укажите, как событие повлияло на вас (включая обиду и т.д., на ваше усмотрение). Предпочитаемый результат: убедитесь, что он не является жестко определенным, чтобы позволить разработку новых решений."[71] Властные отношения по своей сути содержат возможность конфронтации, поскольку представляют собой силовое взаимодействие сторон, подчинение одних людей или социальных групп другим. Поэтому конфликты, возникающие в контексте этих отношений, как правило, имеют асимметричный исход. Для их переориентации на подход "выиграл/выиграл" авторы данной технологии предлагают набор конкретных приемов. Если власть имущий говорит вам "нет", ваша тактика может быть следующей: 1. 1. Подумайте, как вы можете помочь ему больше доверять вам. Например, чаще разговаривайте с ним; расскажите ему о том, что для вас важно. 2. Когда вы обсуждаете с ним какую-либо проблему, четко помните о своей цели и направленности. 3. не прибегая к угрозам, четко опишите последствия, которые могут возникнуть в случае недостижения согласия. Имейте четкое представление о своих законных правах и процедуре их реализации. Выясните возможные последствия занятой вами позиции. Каковы могут быть стимулы, способные побудить его передумать? 4. Разработайте альтернативные варианты, чтобы обеспечить наилучший результат, если он не примет вашу точку зрения. Важно не создать впечатление, что человек находится в безнадежном положении[72]. 5. Коалиции и союзы иногда могут помочь убедить вашего партнера; ищите поддержку у себя. 6. Перенаправляйте энергию; конфронтацию можно преобразовать в другие формы взаимоотношений, а именно: (a) Преобразовать нападение на вас в нападение на проблему. Например, оскорбление типа "Ты безмозглый идиот!" можно парировать вопросом: "Какой аспект проблемы, по-твоему, я не принял во внимание?". б) избегайте прямого несогласия с партнером. Вместо "Ты совершенно не прав" спросите: "В данном случае учтены ли потребности каждого?". в) представляйте его несогласие или решение как одну из многих альтернатив. Например, на фразу "Ты делаешь по-моему" можно ответить: "Конечно, это одна из альтернатив - есть ли другие, которые тебе подходят?". г) выяснить, почему он предпочитает именно это решение. Например: "Вы сказали, что хотите применить план А. Расскажите мне, почему вы предпочли именно его. "2 [...] [...] [...] [...] [...] [...] [...] [...]